製造業の人手不足はどれほど深刻か｜DIマイナス17.9と営業への波及

この記事の結論

製造業の人手不足は従業員数過不足DIがマイナス17.9とコロナ前水準に戻り、営業に人を割けない前提で受注導線を組む必要があります。

製造業の人手不足とは

製造業の人手不足とは、生産・技術部門だけでなく営業・管理部門まで含めて、必要な人員を確保できない状態を指します。単なる採用難ではありません。既存の従業員に業務が集中し続け、教育・受注対応・生産のいずれかにしわ寄せが出る構造的な問題です。

人手不足の深刻度を測る代表的な指標が「従業員数過不足DI」です。業界団体や公的機関の調査で頻繁に使われる指標なので、意味を押さえておくと他の統計も読み解きやすくなります。企業に「従業員数は過剰か、不足しているか」を尋ね、過剰と答えた企業の割合から不足と答えた企業の割合を差し引いて算出します。DIがマイナスに大きく振れるほど、不足を感じる企業が多いことを意味します。

もう一つ押さえておきたいのが有効求人倍率とは別の指標である「就業者数」です。求人倍率は募集と応募のバランスを示しますが、就業者数は実際に働いている人の総数そのものを表します。両方を見ることで、募集をかけても人が集まらないのか、働く人の絶対数が減っているのかを切り分けやすくなります。数字の意味を正しく押さえておくことで、自社の状況を過大にも過小にも見誤らずに対策を検討できます。

人手不足は業界特有の課題ではなく、営業体制の設計そのものに影響します。製造業全体のマーケティング課題を体系的に押さえたい場合は、製造業マーケティング 完全ガイドもあわせて参考にしてください。この記事では、人手不足が営業活動にどう波及し、何を打ち手にできるかを中心に見ていきます。

多くの解説記事は、採用や技能継承といった現場側の対策にとどまります。しかし現場の人手不足は、必ずといっていいほど営業部門の人手不足にもつながります。現場に人を割かれるほど、新規顧客を開拓する時間は圧縮されるからです。この構造を先に理解しておくと、以降で紹介する対策の優先順位もつけやすくなります。

製造業の人手不足はどれくらい深刻なのか？

製造業の人手不足は、コロナ前と同水準まで悪化しています。経済産業省・厚生労働省・文部科学省が公表する「2026年版ものづくり白書」がこの実態を示しています。

白書は中小企業庁「中小企業景況調査」（2025年12月調査）を引用しています。この調査によれば、製造業の従業員数過不足DIは2025年にマイナス17.9まで落ち込みました。DIがマイナスということは、従業員が「不足している」と答えた中小企業の割合が「過剰」と答えた企業を大きく上回っている状態です。白書はこの水準を、コロナ以前の2019年に近い水準だと位置づけています。四半期調査に基づく数値です。

就業者数の推移も、同じ方向を示しています。白書は総務省「労働力調査」（全国の世帯を対象とした基幹統計調査、2026年1月公表）を引用しています。この調査によれば、製造業の就業者数は2024年の1,046万人から2025年には1,033万人へ減少しました。全産業の就業者数が増加基調にある中で、製造業だけが減少に転じている点が特徴です。1年間で約13万人が製造業から離れた計算になり、現場一人ひとりの負担増につながっていると考えられます。

以下は、白書が示す主な数値の整理です。

いずれも2026年版ものづくり白書（経済産業省・厚生労働省・文部科学省）が引用元です。DIも就業者数も、方向としては「不足がコロナ前に近い水準まで戻った」ことを一貫して示しています。単発の統計ではなく複数の調査が同じ傾向を裏付けている点は、対策を検討するうえで軽視できません。

注意したいのは、DIも就業者数も企業規模や地域によってばらつきがある点です。中小企業景況調査は中小企業を対象にしており、大企業の状況をそのまま反映するものではありません。自社の状況を判断する際は、全国平均の数字だけでなく、地域の商工会議所や業界団体が公表する調査もあわせて確認すると、実態に近い把握ができます。それでも、複数年にわたって不足超過が続いている傾向自体は、業界横断で共有されている前提として扱って差し支えありません。

ここで重要なのは、DIや就業者数の数値そのものよりも「不足が一時的な波ではなく、水準として定着している」という読み方です。景気の波であれば数年で反転することもありますが、白書が示す推移は生産年齢人口の減少という長期トレンドに沿っています。単年の改善を期待して対策を先送りするより、不足が続く前提で体制を組み直したほうが、結果として無理のない対応になります。

現場では何が起きているのか？

数字の裏側で起きているのが、技能を教える人材そのものの不足です。白書は厚生労働省「能力開発基本調査（事業所調査）」（2024年度実施・2025年6月公表）を引用しています。この調査によれば、製造業事業所の62.8%が能力開発・人材育成上の課題として「指導する人材が不足している」と回答しました。複数回答形式の調査のうち、最も回答割合が高い項目でした。

指導する人材が足りなければ、新人や中途採用者への技能伝承が遅れます。ベテラン従業員が一人で複数人分の教育を担うことになり、本来の生産業務に割ける時間が圧迫されます。結果として、一人あたりの業務範囲が生産・品質管理・受注対応にまで広がり、少人数で全てを回さざるを得ない現場が増えていきます。指導役が現場を離れられないために新人の質問対応が後回しになり、覚えるべき手順の習得に想定より長い期間がかかるという声も一般的な傾向として聞かれます。

この状況は、人員配置の優先順位にも表れます。限られた人手は、まず生産ラインの維持と技能継承に割り当てられます。営業活動や新規顧客対応は、目の前の生産を止められない以上、後回しになりやすい業務の一つです。技術部門の人手不足が、間接的に営業部門の人手不足を招いているとも言えます。生産スケジュールが遅れそうな局面では、営業に充てる予定だった時間から先に削られる傾向も一般的に見られます。

さらに、教育に時間を取られる状態が続くと、育成担当者自身の残業や休日出勤が増える傾向も見られます。教育負担の重さが離職の一因になれば、指導できる人材がさらに減るという悪循環に陥りかねません。

一般的な傾向として、こうした現場は「今いる人員で何とかする」判断を優先しがちです。新しい仕組みを検討する時間そのものが取りにくいため、対策が後手に回りやすい点も見落とせません。人手不足への対策は、現場に新たな負担をかけない形で始められるかどうかが、実行できるかどうかの分かれ目になります。

指導人材の不足は、若手だけでなく中途採用者の定着にも影響します。教育が行き届かないまま現場に配属されると、疑問点を確認できずに自己流で作業を進めてしまい、品質のばらつきや手戻りの原因になることもあります。教育体制の弱さは、目に見える人員数以上に生産性へ影響していると考えられます。

人手不足は営業活動にどう波及するのか？

人手不足は、営業体制の縮小という形で表面化しやすいと考えられます。以下は、製造業の現場でよく見られる一般的な傾向です。

• 技術者が営業を兼務し、専任で商談に動ける時間が限られる
• 問い合わせへの返信や見積対応が後回しになり、対応が遅れる
• 展示会で獲得した名刺のフォローに手が回らず、機会損失につながる

技術者が営業を兼務する体制では、商談の準備や資料作成に十分な時間を割けません。技術説明は的確でも、提案の練り直しやフォローアップまで手が回らず、商談が停滞しやすくなります。たとえば、現場の生産計画が立て込んでいる週は、見積依頼への回答が数日後回しになり、提案資料も既存のひな形をそのまま使い回すしかない、といった状態が起こりがちです。営業体制の課題をより広く整理したい場合は、製造業の営業課題｜属人化を資料で解消する打ち手で属人化の構造を扱っています。

問い合わせ対応の遅れも、商談機会そのものを逃す原因になります。検討中の顧客は複数の候補先を同時に比較していることが多く、返信が遅い会社は選択肢から外れやすくなります。フォームからの問い合わせに翌々日まで返信できない、電話での一次対応しかできず詳細な見積を出せるのが数日後になる、といった状態は、比較検討中の相手にとって離脱の理由になります。展示会後のフォローについても同様です。名刺交換だけで終わり、その後の連絡が数週間空いてしまうと、相手の検討熱は冷めてしまいます。展示会で数十枚の名刺を集めても、担当者が通常業務と並行して1件ずつ個別に連絡していては限界があります。会期直後の温度が高いうちに接触できる件数は、ごく一部にとどまります。

人手不足が続く前提に立つなら、営業担当者の稼働に依存しない受注導線をあらかじめ用意しておく必要があります。担当者が個別に動かなくても情報提供と一次対応が進む仕組みがなければ、現場の人手不足が解消されないまま、営業機会だけが失われ続けることになります。特に技術者が営業を兼務する会社では、生産の繁忙期と商談対応が重なるタイミングが避けられません。そうした時期でも最低限の情報提供が止まらない仕組みを、あらかじめ用意しておくかどうかが差になります。

こうした波及は、営業成績の悪化として表面化するまで気づかれにくいという特徴もあります。受注件数が減った理由を「景気」や「競合」に求めてしまい、実際には自社の対応スピードが落ちていたことに気づかないケースも少なくありません。問い合わせから返信までの時間や、展示会後のフォロー完了率といった数字を定点観測しておくと、人手不足の影響を早い段階で捉えられます。

人手をかけずに受注機会を守るにはどうするか？

人手をかけずに受注機会を守るには、営業担当者の手を介さずに情報提供が進む仕組みを組み合わせる必要があります。代表的な打ち手を比較します。

採用強化は中長期の体制強化には有効ですが、応募が集まるまでに時間がかかり、教育する人材が不足している状況では即効性が期待できません。求人を出しても応募が集まらない状態が数か月続いているなら、採用条件や訴求方法の見直しが先に必要になっている兆候です。

自動化・DX投資も生産性向上に有効な一方、導入検討や運用定着までの期間が長く、初期投資も必要です。同じ作業を担当者が手作業で繰り返している、あるいは特定の担当者しか手順を把握していないという状態が続いているなら、自動化・DX投資を優先的に検討する兆候といえます。

営業の外注は比較的早く着手できますが、委託費に加えて自社の商材知識を引き継ぐ工数がかかります。問い合わせ対応や見積作成に社内の手が回らず、既存顧客の対応にも影響が出始めているなら、外注で一時的に補うことを検討する目安です。すでに技術資料やカタログを持っている会社であれば、営業導線を省人化する打ち手が最も短期間で着手できます。既存の資料を活用するだけで済むため、追加のコンテンツ制作や大きな投資を伴いません。技術資料やカタログはあるのに問い合わせ前の情報提供を営業担当者の個別対応に頼っている、展示会後のフォローが名刺の枚数に対して追いつかないといった状態は、営業導線の省人化がそのまま効く典型的な兆候です。

打ち手は排他的ではなく、組み合わせて使うのが現実的です。たとえば採用強化を中長期の柱に据えつつ、成果が出るまでの期間は営業導線の省人化で受注機会の取りこぼしを防ぐ、といった進め方ができます。限られた人員で複数の対策を同時に進めるのは難しいため、即効性が高く工数の少ない打ち手から着手するのが現実的です。余力ができた段階で、他の対策に広げていく順序をおすすめします。

打ち手を選ぶ際は、現場が抱える課題の性質を見極めることも重要です。人手不足の原因が採用市場そのものにあるのか、業務の非効率にあるのか、営業体制の手薄さにあるのかによって、優先すべき打ち手は変わります。複数の兆候が同時に見られる場合は、まず着手のハードルが低い打ち手から始め、効果を確認しながら他の対策を積み増していく進め方が無理のない選択です。

営業工数を減らしながら新規開拓を続ける方法は？

営業工数を減らしながら新規開拓を続けるには、資料を営業担当者が個別に手渡す前提から切り離すことが有効です。技術資料やカタログをダウンロードページとして公開すれば、問い合わせ前の情報提供を自動化できます。

具体的な流れは次のとおりです。まず、既存のPDF資料を公開ダウンロードページとして発行します。次に、そのURLを展示会後のお礼メールや自社サイト、名刺交換の返信などに記載して案内します。訪問者は自分の都合が良いタイミングで資料を確認でき、興味を持てば任意でフォームに情報を入力してダウンロードします。営業担当者が個別にフォローしなくても、関心を持った見込み客の情報を先に得られる仕組みです。

DocLeadは、この一連の仕組みを資料をアップロードするだけで用意できるツールです。誰がいつ資料を閲覧したかを把握できるため、限られた営業時間を関心度の高い相手から優先的に使えます。技術者が営業を兼務している現場では特に、全ての問い合わせに同じ熱量で対応する余裕がないことが多くあります。優先順位づけの材料があるだけでも、工数の使い方は大きく変わります。

架空の例で考えてみます。従業員30名の部品加工会社で、営業を兼務する技術者が1名しかいないとします。この会社が主力製品のカタログをダウンロードページとして公開し、展示会後のお礼メールに案内URLを記載したとします。1週間で20社が資料を閲覧し、うち3社がフォームから問い合わせを送ってきたとすれば、残り17社は今すぐの商談化は見込みにくい層と判断できます。この技術者が1日に確保できる営業時間が2時間しかなくても、閲覧履歴から関心の強い3社に絞って連絡すれば、20社全てに同じ熱量で対応しようとするよりも、限られた時間を検討度の高い相手に集中させられます。残りの17社には自動配信のフォローメールで接点を保ちつつ、閲覧が増えた時点で個別対応に切り替える、といった配分も可能です。

この例のポイントは、営業担当者が最初から20社全てに連絡を試みる必要がない点です。従来のやり方であれば、名刺交換した相手全員に個別のメールや電話をかけ、反応の薄い相手にも同じだけの時間を割いてしまいがちでした。閲覧履歴という判断材料があれば、2時間という限られた枠を「連絡すべき3社」に先に使い、残りの時間は生産現場の対応に回すという配分ができます。技術者一人が営業と現場を兼務する体制でも、時間の使い道に優先順位をつけられることが、人手不足下での新規開拓の鍵になります。

用途に応じた資料の使い分けも重要です。比較検討や社内稟議に使う仕様表中心の技術資料の作り方は技術資料の作り方｜候補選定に最も効く情報源20.3%を活かす構成で解説しています。カタログを活用した営業手法は製造業の製品カタログ営業活用｜シーン別の使い分けで扱っています。自社サイトからの集客導線を強化したい場合は、製造業 ホームページ集客｜検索語でページ設計を参考にしてください。人手不足が長期化する前提に立ち、資料配布の設計をあらかじめ見直しておくことで、少ない人数でも新規開拓の間口を維持しやすくなります。

この進め方の利点は、営業担当者の増員を前提としない点です。人手不足が解消するまで新規開拓を止めるのではなく、今いる人数のまま情報提供の入り口を広げられます。技術資料やカタログのPDFが手元にあれば、新たに撮影や取材をしなくても着手でき、公開までの準備期間も短く済みます。まずは主力製品の資料1点から試し、閲覧や問い合わせの反応を見ながら対象を広げていく進め方が無理がありません。

展示会が多い会社であれば、会期後のフォローとの相性も良い方法です。名刺交換した相手にダウンロードページのURLを送るだけで、担当者が個別に資料を送付する手間を省けます。相手が実際に資料を開いたかどうかも把握できるため、フォローの優先順位を検討熱の高い相手から決めやすくなります。

人手不足対策で失敗しやすい点は？

人手不足対策では、対策を一つに絞りすぎることが失敗につながりやすいと考えられます。採用強化だけに頼ると、応募が集まらない間は現場の負担がまったく変わりません。自動化やDXだけに投資しても、営業側の人手が足りないままでは、せっかく効率化した生産分を新規受注につなげられません。

もう一つの落とし穴は、既存の営業スタイルを前提にしたまま省人化を検討することです。個別訪問や電話での逐一フォローを前提に効率化を図っても、担当者が実際に動く工数は大きく減りません。まずは「営業担当者が動かなくても進められる部分」を切り出し、そこから省人化に着手することが優先です。情報提供や一次スクリーニングのような業務は、仕組み化しやすい典型例です。逆に、初回訪問での関係構築や込み入った技術相談のように、担当者の判断が欠かせない業務まで無理に自動化しようとすると、かえって顧客対応の質が落ちる原因になります。省人化する範囲とそのまま残す範囲を、あらかじめ切り分けておくことが失敗を避ける鍵です。

対策の効果測定を後回しにすることも、失敗の原因になります。資料配布や自動化の施策は、閲覧数や問い合わせ数といった数字で定期的に振り返らないと、次の改善につながりません。小さく始めて数字を確認しながら進める姿勢が、限られた人員で継続的に成果を出すための前提になります。効果測定の頻度を高くしすぎるのも避けたい点です。公開直後の数字は少ないサンプルで振れやすく、週次で細かく一喜一憂するのは非効率です。月単位でまとめて傾向を確認するほうが、限られた人員での運用には向いています。

人手が少ないほど、対策を検討する担当者が一人だけに偏ることも、進行を止めるリスクになります。その担当者が異動や退職をすると、検討していた内容ごと止まってしまうことがあります。小規模な取り組みであっても、決定の背景や進め方を簡単にでも記録し、他の人が引き継げる状態にしておくと、人手不足の中でも対策を継続しやすくなります。

よくある質問

製造業の人手不足は今後も続きますか？

生産年齢人口の減少という構造的な要因があるため、短期間で解消する見込みは低いと考えられます。ものづくり白書が示すDIの水準からも、当面は不足傾向が続く前提で採用・生産・営業の体制を組む必要があります。数値の改善を待って対策を先送りするより、不足が続く前提で今から動き始めるほうが現実的です。

小規模工場でもできる対策はありますか？

大がかりな採用やシステム投資が難しい場合でも、既存の資料をダウンロードページとして公開する対策であれば、小規模な工場でも着手しやすいです。まずは営業担当者の手を介さずに情報提供できる範囲を広げることから始められます。専任の担当者がいない場合でも、公開までの作業自体は限られた時間で済みます。

営業を外注すべきですか？

一時的に営業リソースを補いたい場合には有効な選択肢です。ただし委託費や商材知識の引き継ぎに工数がかかります。資料配布や情報提供を自動化できる部分は先に切り出しておくと、外注に頼る範囲を絞り込みやすくなります。外注先に任せる範囲が明確なほど、引き継ぎにかかる負担も小さくできます。

DX投資はどこから優先すべきですか？

生産・品質管理の自動化は投資対効果が見えるまで時間がかかりやすい一方、営業導線の省人化は既存の資料を活用できるため着手しやすい領域です。人手不足が営業活動に及ぼす影響が大きい会社ほど、営業側の効率化から検討する価値があります。生産現場と営業側の両方に投資余力が限られる場合は、着手しやすい側から始めて実績を作ると社内の理解も得やすくなります。

効果はどのくらいの期間で判断すればよいですか？

資料のダウンロードページ化のように既存資料を活用する対策であれば、公開から1〜2か月分の閲覧数・問い合わせ数を見て判断できます。採用や大規模なDX投資と比べて準備期間が短いため、早い段階で効果の有無を確認し、他の打ち手に振り分ける判断もしやすくなります。展示会の多い時期に公開すれば、より短い期間で反応を確認できる場合もあります。

まとめ

• 製造業の従業員数過不足DIはマイナス17.9まで悪化し、コロナ前に近い人手不足の水準に戻っています。
• 現場では指導人材の不足が広がっており、限られた人員が生産・技能継承に優先配分されるため、営業活動へ人を割きにくくなっています。
• 採用・自動化・外注に加え、既存の技術資料をダウンロードページ化する営業導線の省人化は、短期間で着手しやすい対策です。

これらの対策は、どれか一つを選べば済むものではありません。自社の現場でどの兆候が強く出ているかを見極め、複数の打ち手を無理のない範囲で組み合わせることが、限られた人員で成果を出す近道になります。まずは自社の状況が比較表のどの兆候に当てはまるかを確認するところから始めてみてください。対策は一度に完成させる必要はありません。まず1点の資料から始め、閲覧数や問い合わせの反応を見ながら少しずつ範囲を広げていけば、限られた人員のままでも無理なく体制を整えられます。自社の技術資料やカタログが眠っている場合は、まず1点をダウンロードページとして公開し、少ない人数でも新規開拓を続けられる体制作りを始めてみてください。